Almanya’daki gurbetçilerimizin uyum sorunu, neredeyse yarım asırlık bir serencam… Alman tepe yöneticilerin Türkiye’ye uyum sorunu ise bambaşka bir hikâye. Onları yakından tanırken kendimizi de buluyoruz aslında.
   

‘Bu ülkede bir transformasyon yaşadım diyebilirim; çünkü artık birçok konuda Türk gibi düşünüyor, Türk gibi yaşıyorum…’ Messe Frankfurt Fuarcılık Şirketi Türkiye Genel Müdürü Aleksander Medjedovic’e ait bu sözler. 1998’den beri Türkiye’de yaşıyor ve Alman şirketlerinde tepe yöneticilik yapıyor. Ülkemizdeki Alman kökenli tepe yöneticilerden biri. Son yıllarda Türkiye’nin hızla dışa açılması, AB ile müzakerelerin başlaması ve ekonomide yaşanan istikrar, yabancı şirket ve yatırımcı sayısında âdeta patlamaya yol açtı. Çokuluslu şirketlerin farklı ülkelerden gelen Türkiye yöneticileri artık büyük bir yabancı grubuna dönüştü. Hatta onlar, zaman zaman bir araya geldikleri bir ‘Yabancı Yöneticiler Kulübü’ bile kurdular.

Türkiye’nin en büyük ticaret partneri olmasından dolayı, yabancı yöneticilerin çoğunluğu Alman şirketlerinin başında. Ülkemizdeki yabancı şirket yöneticilerinin önemli bir bölümü de Alman kökenli. Hazine Müsteşarlığı’nın yabancı yatırım verilerine göre Türkiye’de halen 14 bin 782 yabancı şirket faaliyet gösteriyor. Yabancı yatırımlar ülke bazında değerlendirildiğinde ise Almanya’nın bariz üstünlüğü dikkat çekici. Ülkemizdeki Alman şirketi sayısı 2 bin 588. Hâl böyle olunca artık sadece Almanya’da değil, Türkiye’de de Alman tepe yöneticilere büyük ihtiyaç duyuluyor. Bu yöneticilerin Türkçe bilenleri ise meslektaşlarından bir adım önde. Şirket ve yöneticilerdeki bu eğilim, tabana da aynen yansımış durumda. Türkiye’de yaşayan Almanların sayısı, azınlıklarınkinden bile fazla. 35 bini İstanbul’da ve kalan büyük bölümü de Akdeniz sahilinde olmak üzere toplam 65 bin Alman yaşıyor ülkemizde.

BU ARAP ÜLKESİNDE ELEKTRİK VAR MI?

Aslında işin ilginç yanı, gerek Alman gerekse diğer milletlerden tepe yöneticilerin, başlangıçta büyük bir endişeyle gelmeleri. İmaj sorunundan olsa gerek, Türkiye bir tür sürgün yeri gibi algılanıyor. Gelenler gözü yaşlı geliyor. Daha ilginci, bu yöneticilerin istisnasız tamamının, görev süreleri bittikten sonra, bu ülkeden gözü yaşlı ayrılmaları. Yani Türkiye’ye gelmek de zor, buradan ayrılmak da. Ülkemize tayini çıkan Alman tepe yöneticilerin gayriresmî danışmanlığını üstlenen, Siemens’in eski Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Arnold Hornfeld bu çelişkiyi, “Yabancı yöneticiler, hep tereddütle ve bir gözü yaşlı gelir. Acaba çocukları okutabilecek miyiz, iyi bir ev kiralayabilecek miyiz, oraya uyum sağlayabilecek miyiz diye endişelenirler. Sonra bu ülkeyi o kadar severler ki, ayrılırken de iki gözü yaşlı giderler. Ben daha Türkiye’den sevinerek ayrılan yönetici görmedim.” sözleriyle özetliyor. Hornfeld’in şu ifadesi, sosyo-ekonomik seviyesi yüksek yabancılarda bile nasıl bir Türkiye algısı olduğunu anlatmaya yetiyor: “Daha gelirken bana mektup yazıp ‘ülkede elektrik var mı’ diye soranlar bile oluyor.”

Aleksander Medjedovic de aynı gruptan… Gelmeden önce ‘Arap’ sandığı Türkiye’yi, sosyolojik analiz yapacak kadar iyi tanıyor şimdi. Çok hızlı değişen bir ülkede yaşamaktan heyecan duyuyor; ama onu en çok etkileyen, insan ilişkilerindeki sıcaklık. “Burada insanlar birçok şeyi beraber yapıyor. Avrupa’da bu kadar yakınlık olmaz.” diyor. Artık seyahate çıktığında bile bir an önce Türkiye’ye dönme gibi bir alışkanlığı oluşmuş genç yöneticinin.

TÜRKİYE HİÇBİR ÜLKEYLE KIYASLANAMAZ

Türkiye’ye tereddütle gelip, şimdi vazgeçemeyen diğer isimse, Real Hipermarketleri Türkiye Genel Müdürü Ulf Groth. Türkiye’ye tayinini ilk duyduğunda şoke olduğunu itiraf ediyor; ama “İstanbul’da bir hafta kalınca bütün fikrim değişti.” diyor. Güney ve Doğu Avrupa ülkelerinde de görev yapan Groth, Türkiye’nin farkını özetliyor: “Türkiye sosyo-kültürel anlamda her aradığımı bulabildiğim bir yer. Burada çalışırken hiç yurtdışında tatile gitme ihtiyacı hissetmedim. Türkiye insana her imkânı sunabilen bir ülke.”

Grundfos Pompa ve Hidrofor Sistemleri üreticisi Türkiye Genel Müdürü Karsten Pillukeit de, 7 yıl önce geldiği Türkiye’ye fazlasıyla uyum sağlamış bir isim. Bugüne kadar 100’den fazla ülkede bulunmasına ve farklı ülkelerde profesyonel yöneticilik yapmasına rağmen, hiçbirini Türkiye ile kıyaslamıyor. Bir Türk kızıyla evlenen Pillukeit, lig maçlarından yemek kültürüne kadar ülkedeki alışkanlıklarla bütünleşmiş bir isim. Ve çok da iyi Türkçe konuşuyor.

TÜRK TİPİ ÇALIŞMA TARZI

İşin ilginç yanı, yabancı bir yöneticinin Türkiye’yi çok sevmesi, onun sadece özel hayatını etkilemiyor. İş hayatı da bundan nasibini fazlasıyla alıyor. Aleksander Medjedovic, işteki değişimi “Türk tipi çalışmaya geçiş” olarak tanımlıyor. Kendisi şirketteki bütün çalışanlarının özel hayatlarını yakından izliyor. Kimin ne derdi var, kim evlenecek, kim ev taşıyacak, kim nerede oturuyor… Çalışanın özel hayatıyla ilgilenmek Türkiye’de doğal görünüyor; oysa Avrupa’daki iş hayatında durum çok farklı. Özel yaşam ile profesyonel hayat keskin hatlarla ayrılmış durumda. Bu sebepten, Türkiye’nin bu özelliği yabancı yöneticilere ilk başta son derece tuhaf gelebiliyor. Medjedovic’in şu tespiti durumu özetliyor: “Almanya’da bir insanla yıllarca aynı ofisi paylaşırsınız ama hiçbir zaman o kişi evli mi değil mi, nerede oturuyor bilmezsiniz.”

İş hayatındaki Türk tipi davranış özellikleri, çalışanların özel hayatını bilmekle sınırlı değil elbette. Aile şirketlerinin fazlalığı, randevu saatlerindeki esneklik ve pazarlık alışkanlığı gibi, yabancıların ilk kez karşılaştığı boyutları da unutmamak lâzım. Peki, yabancı yöneticiler bu konulara da uyum sağlıyor mu? Medjedovic bunları da bir problem gibi görmediğini söylüyor ve Almanya ile Türkiye arasındaki bazı farklara dikkati çekiyor. Aynen Avrupa’da olduğu gibi Türkiye’de de aile şirketleri ağırlıkta; ama iki taraf arasında profesyonellik farkı var. Mesela Almanya’daki aile şirketi daha kurumsal bir yapıdadır ve hızlı karar alıp uygulayabiliyor. Türkiye’de ise aile bireyleri şirketlerde hâlâ çok aktif. Önemli konularda bazen ailenin her bireyini ayrı ayrı ikna etmek gerektiğinden, işler yavaşlayabiliyor. Medjedovic’in verdiği fatura örneği ilginç: “Almanya’da faturayı gönderirsiniz ve gerisine karışmazsınız; müşteri zamanı gelince öder. Burada ise önce gönderirsin, sonra ulaştı mı diye ararsınız, sonra ne zaman ödenecek diye ararsınız.”

GECİKME KÜLTÜRÜ, ESNEKLİK SAĞLIYOR

Bir de esnek randevu alışkanlığı var tabii. Türklerle yapılan randevularda 15-20 dakikalık gecikmeleri normal buluyor genç yönetici; ama bu konuda negatif düşünmüyor. Dakik olmama ve rahat davranmanın başlangıçta olumsuz gibi görünse de aslında insanları daha esnek yaptığını ve değişime hazır hale getirdiğini düşünüyor. Almanya gibi çok düzenli yaşayan toplumların ise değişime ayak uydurmada zorlandıklarını belirtiyor. Özellikle çalışanların her zaman değişime hazır olmasının rahatlığını, bir yönetici olarak yaşadığını da ifade ediyor.

İş alışkanlıklarını sorduğunuzda, Ulf Groth’un da ilk üzerinde durduğu konu, dakiklik meselesi. “Bana iş hayatında hep randevulara 5 dakika önce gitmem öğretildi.” diyerek, Türkiye görevi sırasında ise artık randevulara biraz geç kalmaya veya gelenlerin biraz gecikmesine alıştığını söylüyor. Alışamadığı konu ise Türkiye’deki alışverişlerde pazarlık aşamasının çok uzun sürmesi. Bunun vakit kaybına sebep olduğunu düşünüyor; ancak işin bir de olumlu yanı var tabi: “Bunun avantajı şu. Pazarlık sürecinde sosyal konulardan bahsediyorsunuz, biraz özele giriyorsunuz ve bir yakınlaşma oluyor. İşin içine duygusallık giriyor. İnsanları ve iş yaptığınız şirketleri daha iyi tanıyorsunuz.”

Alman Fuarcılık şirketi Hannover Messe’nin Türkiye Genel Müdürü Dennis Smith ise Türkiye’de iş yapmanın kolay; ama alışkanlıkların Batı’dan farklı olduğu düşüncesinde. Onun şikâyetçi olduğu konu da, diğerleri gibi pazarlık meselesi. Batı’da bir hizmet veya ürün için, onu üreten şirket bir fiyat verdiğinde bunun fazla tartışılmadığını; çünkü karşı tarafın da o şirketin durumunu bildiğini belirterek, “Türk işadamları ise alışkanlıkları gereği hemen söylenen fiyatı kırmaya çalışır. İş dünyasındaki geleneksel tavırlar bizi zorluyor. Özellikle fiyat kırma, sözünü tutmama, ödeme şartları gibi konularda zorlanıyoruz.” diyor. Smith’i memnun eden ise Batı’da eğitim görmüş yeni nesil şirket yöneticilerinin artık daha farklı davranması. Özellikle ihracatla uğraşan Türk firmalarının, artık her şeyin fiyat olmadığını öğrendiğini düşünüyor.

TÜRKİYE İLE ‘TANIŞINCA’ TAYİNLERİ ÇIKIYOR

Aslında Türkiye’deki onca yabancı yönetici arasından çok azı Türkçe biliyor. Bunun en büyük sebebi, bu insanların görev sürelerinin 2-3 yılı geçmemesi. Yabancı yöneticilerin ortalama kalış süresi 3 yıl. Ulf Groth, bu sürenin bir ülkeyi tanımak ve çalışma şartlarını öğrenmek için yeterli olduğunun; ama orada başarılı olmak için yetmediğinin altını çizerek, kendi şirketinin bu sebeple yeni bir karar alarak, Türkiye’ye gönderdiği yöneticilerin görev süresini uzattığını vurguluyor. Nitekim kendisi de Türkiye’deki 7. yılına girmiş.

İstanbul’daki yabancı yöneticiler kulübünün üyesi olan Medjedovic’e göre, Türkiye’de görev yapan bir müdür için en önemli sorun dil. Dil öğrenemeyenlerin uyum sorunu yaşadıklarını söylüyor. Yabancı yöneticilerin tam Türkiye’yi anlamaya başladıkları anda tayinlerinin çıktığını da vurguluyor: “Ben bu ülkeyi 5 sene sonra anlamaya başladım. Dil ve zaman en önemli iki problem. İş mantalitesini öğrenmek önemli. Bir müdür her kültür ve anlayıştan insanlarla çalışabilmelidir.”

TRAFİKLE BÜROKRASİYE ALIŞTIK

Müşterilerin alışkanlıkları kadar yabancı yöneticileri zorlayan diğer konu, yavaş işleyen bürokrasi. AK Parti iktidarı yabancı yatırımlar noktasında süreci çok kolaylaştırmasına rağmen, bürokrasiyle iş yapmanın zorlukları hâlâ sürüyor. Özellikle sistemi anlamanın zorluğuna işaret ediyorlar. Mesela Türkiye’deki noter sistemi, anlamadıkları konulardan biri. Batı’da noterler şirketlere giderek işlem gerçekleştirirken, Türkiye’de şirketlerin noterde sıra beklemeleri gerekiyor. Yabancı yöneticiler, noterlerin şirketlere gelerek işlemleri gerçekleştirmesini istiyor. Ankara bürokrasisini de unutmamak lâzım elbette. Almanya’da fuarcılık şirketlerinin de bakanlıklara hiç işinin düşmediğini aktaran yöneticiler, burada ise bir işi çözmek için en az beş bakanlığa gidip gelmek gerektiğine işaret ediyorlar. Bu sebepten, “Enflasyondan haberimiz vardı; ama bürokratik enflasyon bizim için yeni bir olay.” diyorlar. Türkiye’de öğrendikleri kestirme iş yapma yolunu da hemen ekliyorlar: “İyi bir referansınız veya bürokraside tanıdığınız varsa o zaman işler daha kolay olur.”

Karsten Pillukeit ise kendisi gibi tepe yöneticilerin yıllardır bu ülkede yaşamalarına ve bir Türk ile evlenmelerine rağmen hâlâ çalışma izni almakta ve bunu yenilemekte zorlanmalarından şikâyetçi. İzin en fazla 1 yıl için veriliyor. Her yıl izin yenilemek, yabancı yöneticileri en fazla rahatsız eden bürokratik işlemlerden.

Dennis Smith, devam eden sıkıntılara rağmen AK Parti’nin, gördüğü en liberal ve en kolay ulaşılabilen hükümet olduğunun altını çiziyor: “1992’den bu yana Türkiye’deki iş hayatının içindeyim. Şunu rahatlıkla söyleyebilirim ki, en yapıcı ve en kolay ulaşılabilen hükümet şu anda iktidarda. Bir projemiz varsa gidip direkt ilgili bakana sunabiliyoruz. Arada üç dört kademe yok. Önceden bir müsteşara verilir, oradan özel kaleme gider ve orada takılırdı. Bürokrasi ise bu ülkede her zaman var; ama artık hayatın bir parçası oldu. Trafik gibi ona da alışılıyor.”


VERGİ BARIŞI DA NE?

Yabancı yöneticileri en fazla zorlayan konu bürokrasi; ama Türkiye’nin kendine özgü hâllerini de unutmamak lâzım elbette. Bize özgü bazı kavramlar var onların anlamakta zorlandığı; vergi barışı gibi. Bir Batılı yöneticinin, “vergi kaçıran insanlarla devletin, hiç değilse bu kaçağın bir kısmını kapatmak amacıyla, eskiyi unutup yeni bir sözleşme imzalamasını” anlaması zor elbette. “Ben hâlâ vergi barışı ne demek bunu anlamadım, merkeze ise hiç anlatamıyorum.” diyor Aleksander Medjedovic. Sadece bu da değil tabii. Ofisi beş yüz metre öteye taşımak istediklerinde, bu işin üç ay sürmesi Almanya’daki CEO’yu çileden çıkarmış. Kendisine “Bin kilometre uzağa mı taşınıyorsunuz?” diye sorduğunu aktarıyor. Yine Avrupa’daki şirketlerin işe gidiş geliş için servis uygulaması veya çalışana yol parası ödemesi, hatta öğle yemeği vermesi söz konusu bile olmazken, Türkiye’de bunlar yaygın uygulamalar. Aynı şekilde evlenen bir çalışana hediye almak, yakını ölenin cenazesine gitmek gibi bu topraklara özgü geleneksel şirket uygulamalarını da merkeze anlatmak için ciddi gayret sarf ettiklerini belirtiyor.




TÜRKİYE’Yİ ANLAMAK İÇİN KUR’AN OKUDUM

Ulf Groth, çalıştığı ülkenin şartlarını bilmenin ve buna göre şirket yönetmenin önemine inanan bir yönetici. “Ben yaşadığım ülkeyi ve insanları daha iyi anlayabilmek için Kur’an’ı bile Almancasından okudum.” diyor. Ancak onun çalışan davranışlarına ilişkin bir rahatsızlığı var. Şirkette bir sorun çıktığında hiçbir zaman açık iletişim olmadığını, herkesin sorunu kendi içinde çözmeye çalıştığını söylüyor. Çözülemeyince de problem büyüyor ve iyice içinden çıkılmaz hâle geliyor tabii. O noktaya gelince ise en tepeye yansıyor. Groth, “Çalışanlar daha açık olsa ve problemleri kendi aralarında çözmeye kalkmasalar, bazı önemli meseleleri büyümeden halledebiliriz.” diyor.

Dennis Smith ise konuya daha teknik açıdan yaklaşarak, çalışanların olaylara farklı bakma ve sorun çözme konusunda eksik olduklarını belirtiyor: “İşi tanımlıyorsunuz, hedefler bunlardır diyorsunuz; fakat kendi kendilerine iş planı yapamıyorlar. Müdür sürekli nelerin yapılacağını söylemek zorunda. Belki bu durum aile şirketlerinde patronların işine geliyordur. Oysa bu, yöneticilerin üzerine daha fazla yük binmesine sebep oluyor.” Smith’in olumlu tespitleri de var elbette; çalışanların son derece çalışkan ve hırslı olmaları gibi.


----------
Alıntı:
Aksiyon
Link adresi: http://www.aksiyon.com.tr/detay.php?id=28684